问答记录：关于淡马锡控股领导层交接的编辑简报会
以下是淡马锡控股宣布领导层交接的编辑简报会问答记录。为了便于阅读，我们对记录内容进行了文字编辑。
史帝芬·弗肖：我们现在请大家提问。有提问吗？
问题：我先开始吧，第一个问题是想请问何晶女士，为什么现在进行领导层交接？我知道准备工作已在过去数年中进行，您一直在寻找继任人选，但为什么要在疫情期间宣布？有什么特别的原因吗？
何晶：为什么在疫情期间？我认为这场大流行病并没有让我们偏离长远的计划。其实我非常高兴，也感到很欣慰，淡马锡有着由狄澜领导的团队，几年来一直思考未来、探索未来的意义。从某种意义上来说，他们所认定的许多趋势如数字化、知识经济，受冠病疫情而加速发展，而不是被拖延；世界一直在变。
淡马锡制定了一项称为 "T-2030战略 "的计划。他们[领导团队]为此进行了广泛深入的辩论。这不是像"灌篮"一样轻易得来的，他们有着不同的视角，对自己的信念充满激情。其中一大关键是，他们不仅从投资的角度去制定计划，计划还反映出淡马锡作为追求卓越、践行使命、造福世代的机构使命。在冠病疫情期间，我们更看到了大家践行这一使命的深度及能力，通过各自的关系网络，帮助解决问题。
更重要的是，他们致力于把可持续发展和应对气候问题列为T-2030计划的首位和重心。
[对该计划达成一致]并不是个容易的决定，经过了广泛讨论，他们一致达成、并且表达了这就是淡马锡的意义。因此，我认为这是个很好的契机，让更年轻的领导层在未来十年里引领大家前进。
那么，这是在疫情中间吗？我认为现在的情况已比去年好很多，因为现在已经有疫苗了。接种工作正在进行，仍面对挑战、出现病毒新变种等。但我认为他们已做好准备来肩负未来的任务了。
问题：我也想请问何晶女士：您考虑过继续担任淡马锡董事会成员吗？决策背后的考虑是什么？
何晶：我个人的观点是，而且这也是我们制定的一项政策，即我们一般不鼓励首席执行长留下来。我认为，关键是要让新任的首席执行长能完全灵活地树立自己的风格和领导力，不要有人居高临下地说，"这不是我想要的"。
他们作为一个团队早已身经百战，这是一个由众多经验丰富、信念坚定的人所组成的强大团队，不会唯命是从，会进行辩论，这正是我在狄澜身上看到的优势，他能应对每个人的特点或看法，集思广益，博采众长，让大家一起为实现T-2030的目标努力。
问题：请问何晶女士，狄澜先生在2010年9月加入淡马锡，距今已有十年多一点的时间。您可否分享初次见面及对他的第一印象？第二个问题是：您退休后是否会担任顾问的角色，尤其是与可持续发展相关的角色？
何晶：哦，天哪。当我见到他时，他还是个年轻人！他现在依然年轻！[笑声]我认为，正如董事长林文兴所说的，在淡马锡，高层领导团队的一个要务就是每年从全球网罗潜在人选。
我们寻找的潜在人选包括，能够立刻上任、在三年、五年和十年后能接管淡马锡的人，列出一份名单。坦白说，一旦有了这些名单，董事会就尽量去认识和了解他们，其他高管团队会尝试去招募他们。
我们很高兴地看到在这些人选当中，有的去接管了淡马锡的投资组合公司。有的加入淡马锡，有的加入后又离开，负责引领其他业务。对此，我们感到非常幸运，正是因为我们所秉持的使命、诚信、信任，以及新加坡所拥有的声誉，我们一直有幸能找到许多志同道合的人一起前行。
所以，狄澜不是唯一加入淡马锡的人。腾傑和其他人也加入了淡马锡。
狄澜没提到请他来时的挑战，我花了三年时间才说服他，虽然他说他用了一个周末的时间就做出决定，但那其实是在几十个甚至是上百个周末之后了!
关键在于，他不仅是以一种主人翁的角色来领导机构，而且他懂得把团队聚集在一起、培育人才的价值所在。除了拥有商业世界和其他各方面等技能，最主要的是价值观、引进优秀人才、栽培年轻人、给年轻人机会的意愿和信心，这些是他所带来的一大优势，会让淡马锡受益良多。在他领导的10年里，他一直不懈地引进其他优秀的人才。
史帝芬·弗肖：还有一个关于可持续发展的提问。
何晶：哦，请您重复关于可持续发展的问题？
问题：所以，您退休后…
何晶：现在你知道我为什么必须退休了吧？我都记不起来你的第二个问题！[笑声]
问题：您退休后会不会继续担任顾问，特别是在可持续发展和气候变化相关的领域？
何晶：我还会在淡马锡直至10月1日。那之后，我会考虑接下来做的事。
问题：请问董事长一个问题，可否分享一些有关最后入选名单人选所需的素质，和我们讲讲遴选过程的最后阶段是怎么样的，是什么让董事会最终决定狄澜是最佳人选？
林文兴：当我加入淡马锡时，丹那巴南先生是董事长，当时参与的几项活动之一就是和董事会其他成员审视继任计划的过程。董事会对不同人选进行面试，了解他们是否符合工作要求，当时对我而言是个非常紧凑的过程。
在我看来，继任规划工作就是应该如此开展的。正如何晶提到的，在人选名单中，我们会看谁能满足所需立即上任，三年后怎么样，五年后怎么样？自我加入以来，董事会每年都会针对候选人进行这项工作。
候选人来自海内外。过去10年，我们有机会更详尽地评估内部人选，同时继续跟进名单上的其他人选。我想说的是，首先，董事会坚信狄澜拥有深刻的使命感，对于希望公司和新加坡实现的目标坚定而明确。
第二，我自己特别观察到，狄澜拥有正确的的价值观、正确的人生观。我认为引领淡马锡的人必须有明确且深刻的使命感，兼备正确的价值观。
第三，我们重视这个人选是否对机构的未来怀抱愿景？这一点，所有董事会成员都认为狄澜已具备。
第四点：他能否加以落实？关于这一点，8年前当我刚加入董事会、认识狄澜时，我还不肯定。但是，随着他在淡马锡不同职务的升迁，所有人都能看到他做得到——他不是以一己之力，而是凝心聚力团队，携手完成。这也正是为什么我们坚信，狄澜是接任何晶为下一任首席执行长的最佳人选。
问题：请问狄澜，您同时兼任淡马锡国际首席执行长的安排会是长期性的吗？还是你们计划在什么时候由其他人担任首席执行长？
林文兴：我刚已谈到了董事会每年都会进行评估，所以，董事会每年会进行评估，考虑该由谁担任这些职务。这是年度定期评估工作。
问题：我各有一个问题想问何晶女士和狄澜先生。何晶女士，您能不能分享10月之后的打算，您可能加入新加坡的其他商业实体吗？离开淡马锡之后，您有什么打算？从个人的角度上来看，从新加坡商业生态系统中这么一家重要机构卸任，对您意味着什么？之后，我再问狄澜先生下一个问题。
何晶：我想我已谈过了。目前来说，我还在淡马锡，卸任之后，才会考虑其他的事情。
问题：能否请您从个人的角度分享，在这个岗位上，任职这么多年后，从这机构卸任——
何晶：自从加入淡马锡，我就一直为卸任做好准备，所以这对我来说，并不是新的事儿！
问题：我想请问狄澜有关淡马锡未来的战略，尤其是对中国的战略。显然在淡马锡投资组合中，去年中国首次占有最大投资组合比例。鉴于中国对阿里巴巴和马云的打压事件，淡马锡是否会对中国的投资策略更为紧张？您对该市场，是否继续看好和持有积极态度？另外，对于北京打压像阿里巴巴这类淡马锡显然有投资的公司，是否面对任何需要做些什么实际压力或感知到的压力？
狄澜：首先我得声明的是，在淡马锡，我们所做的一切都是为了实现长期可持续的回报。这不仅仅是采纳逐年或短期的策略。我们必须思考未来的10年、15年会怎样，我们会思考在这样一段时期里，希望拥有一个什么样的投资组合、如何构建投资组合？
这是我们过去十多年来一直持续进行的。去年结束的淡马锡T-2020战略，已经预设一个前提条件，即我们会在塑造投资组合、设立办事处和人才所在地等方面，更具地理区域导向。鉴于此，过去十年，淡马锡在亚洲其他地方开拓，在美国和欧洲等地开设办事处。
无论是在我加入淡马锡之前，或是在我积极参与淡马锡战略策划及执行的过去十年里，还是着眼未来10年或15年，中国一直具备长期潜力。我们的思考并非是基于对某一个特定公司的投资或某个市场领域的机遇而形成的，我们着眼的是整个市场。
我们仍然非常看好中国的长期发展方向。我们从中国消费方式的演进就能看到。在中国，我们不再只看到国际品牌，有许多很强的本土品牌诞生涌现、欣欣向荣。因此我们一般会根据所观察到的趋势进行投资，不仅局限于眼下，而是着眼于未来。
淡马锡在中国的投资开始于对金融服务业的投资，因为它是通向中国未来的窗户，代表着中国开放，我们从中收获。之后是互联网经济：投资于阿里巴巴、腾讯、美团等等。现在，我们看到中国在生物科技、消费品牌、企业等领域的崛起。中国总是充满着机会。因此我们从长远的角度看待中国。
这与淡马锡看待其他地方的投资是一样的。例如在美国，淡马锡于五、六年前开始进行投资，现已带来回报。淡马锡采纳多年份的投资方式，是有耐心的投资者。我们非常清楚趋势所向，了解所需进行部署的战略。我们尝试在正确的领域进行正确的投资，耐心地等待投资收获。事实已证明，这对我们来说是正确的战略。
过去对我们行之有效的做法，今后将继续奏效，但我们同时也意识到，基于各种因素，现今世界变得更为复杂。
因此，面向未来，我们非常清楚需要全方位思考，考虑各方因素，其中最大考量是气候变化及其对各行各业和世界各地企业的影响。我们必须思考这对淡马锡各运营所在地的意义。可持续发展正是我们现行工作的重点，是一切行动的核心。
问题：不好意思，您说的 "以地域为导向"，是指从地域的角度来让投资组合尽可能多元化吗？
狄澜：不，不， "以地域为导向 "指我们已经想好投资组合的地域分布。举例来说，如果看2020年淡马锡年度报告，淡马锡的投资组合相当平衡地分布在发达市场和新兴市场之间。淡马锡在美国、新加坡、欧洲、澳大利亚等发达市场的投资是非常可观的。新兴市场的分布是在中国、印度、东南亚，还有拉丁美洲的部分地区。
这就是淡马锡所谓的地域导向，我们在配置资金时，会结合世界的动态，以及投资组合在日新月异世界中的演进。
何晶： 我补充一下，在淡马锡每年报告的饼状图中，会看到按标的资产所在地划分的投资组合分布。诸如新电信，我们是根据其投资的地点，把资产价值划分到不同的地理区域去算，是一种自下而上的角度，而不是设定的目标。
这么做的原因是为了能根据投资组合在其他经济体的敞口来评估潜在风险。
截至上一财年，我们并不是刻意想要让中国在淡马锡投资组合占比最大，而是自然而然随着中国市场上扬、新加坡市场下跌等因素，出现了这种情况。这只是某个时间点的市场活动，而不是设定的目标。
狄澜所指的便是基于增长对比稳定的概念。同时，这也是基于我们对趋势所向的判断，特别是包括了颠覆性创新，无论是是在生命科学领域、数字经济与其他领域、还是在趋向体验型消费而不仅限于物质累积的消费领域。
打个比方，年轻人非常重视可持续发展，他们希望有更好的生活，同时也能对地球和自己的未来世代负责。
所以这些是我们看到的趋势，也是淡马锡团队T-2030目标的一部分。
问题： 请问狄澜，同样身为首席执行长，您认为自己与何晶会有何不同？您的领导方式会有什么不同？您上任后的当务之急是什么？
狄澜：没人能像何晶那样啊！这么说吧，我们各有不同。何晶为淡马锡带来了非常关键的使命感，我感同身受。不仅是我，我们的高管团队也都肩负着淡马锡的三大角色，朝共同目标前进。
淡马锡的重点事项已列在T-2030战略里。最重要的是继续在淡马锡内部培养合适人才。这是重点所在，让我们能不断前进，能在日新月异的世界培养所需的合适技能。眼下世界瞬息万变，我们不能静观其变。
正如何晶所提到的趋势，我们持续不断地更新对趋势的判断，探讨五六年前确定的趋势，是否依然与时俱进。
我们一直尝试把握新兴市场和发达世界中不同社会和经济变化所带来的机遇。正如何晶所提，人们对体验式消费的追求不仅在西方或发达世界，在新兴世界也是如此。我们在中国就看到这一趋势，印度、甚至在东南亚也不例外。
所以，当我们观察到这些现象时，第一要务是确保能以非常清晰的思路，把趋势转化为投资组合战略。其次是具备发挥好这些战略所需的能力。这就涉及到淡马锡的人才价值的潜力。因此，自我加入淡马锡以来，我的重点与何晶在过去10年里所注重的及更远的未来没有什么不同。
何晶： 我想谈两点。第一，狄澜从2019年起负责投资职务，因此对他来说，领导角色已不是新事。
在投资方面，他承担领导角色并推动了这一方面的发展，T-2030计划很重要的一部分是投资职责，他在这方面发挥了领导作用。
第二点是，我非常感激他在担任投资职务时，并不是只考虑 "好吧，那我们做好基金管理者的角色，追求卓越"。他非常清楚地阐明使命，带领着团队，把可持续发展视为淡马锡投资的重点，并融入到投资的角色中。可持续发展不是附属品，不是打了勾完成就好，淡马锡认真以待，因此我们，或者说是他与团队已经将可持续发展纳入投资过程中。
这就是为什么你会看到一些相关动态，如我们去年宣布淡马锡已经实现了公司层面的碳中和，同时正致力于将投资组合的碳排放减半。但是狄澜与团队更进一步，探讨实现（避免地球升温）1.5度控温目标的世界所需的承诺与努力，为此他们准备给所有投资决策制定影子碳价。
这是非常勇敢的决策，不是由我提出的，而且与淡马锡过去的做法大为不同，在过去，对碳或可持续发展的考量没这么多。
这是非常、非常与众不同的，因为将是艰难的旅程。这并不容易，需要极大的勇气和信念去尝试和完成。
狄澜：也许我可以补充何晶所提到的以可持续发展为核心。淡马锡将内部碳价列入资金成本的考量中，评估现有的每项投资，这意味着资金成本将随着其碳排放而增加。这同时会用来评估每项新投资。
为此，每项投资不仅将按财务和运营指标来衡量，还包含了环境、社会和治理指标。
我们聘请该领域的专家加入团队，增强在这方面的能力，确保初心。我们制定内部碳价，从而在配置资金时能够自律，竭尽所能地实现1.5度控温目标的世界。这就是我们设定的自律原则。
与此同时，淡马锡作为资金的提供者，在碳减排过程中要发挥作用，助力降低碳减排成本曲线。不仅是淡马锡，所有私募资金提供者都应这么做。时间已不多，需要为市场上这些碳减排解决方案配置资金。这就要求有时需要更早地对一些投资加以关注，从而能够与其他人共同努力，确保这些有效的技术，有机会进行商业化，并用于碳减排过程中。
看看当今企业的商业模式，最重要的是确定他们将如何在气候变化的世界中演进发展。如何在其商业模式中应对气候风险、提高气候适应性、减缓气候变化？有什么相关的转型风险？这都是在进行现有投资和未来投资时，决定实际资金成本的一部分。
即便是对现有投资，这也是一大决定因素，因为我们注重实现长期可持续回报。这是我们2030年战略的基础，这是可持续发展为核心的意义所在。
作为机构，淡马锡也致力于减少碳足迹，我们每个人自身的行动中也会遵守这一承诺。
问题：有几点想澄清，同时各有一个问题请教何女士和狄澜。何女士，您提到三年来招募狄澜加入淡马锡的过程中与他的对话。请问这些对话是如何进行的？是在电话里、直到狄澜同意加入淡马锡？这是第一点。
第二点是，冠病19是否某种程度上影响今天的发布会的时间计划？是否原定在2021年发布？
何晶： 2010年和之前，不是冠病的世界，所以不是用电话的。我们不通过电话来招聘人才。
我倒是记得那是个强行推销过程。而且还不止一次，不像 "灌篮"。但是如果想招募最好的人才，必须锲而不舍。
至于是否因冠病疫情而加快[宣布]，答案是没有。我想关键决策实际是两年前董事会决定委任狄澜为淡马锡国际首席执行长时，因为投资是淡马锡最主要的角色之一。
说真的，团队已经共同合作，制定了明确的2030年战略，不管有没有冠病疫情，这都是恰当的时机。
狄澜：我记得最后一次。我不确定何晶是否记得，在2010年5月的最后一次讨论。
我记得我与何晶共进午餐时，她说："好了，是时候你该来了。"就是这么说的。当时在四季酒店咖啡店，吃着我最爱的菜头粿（炒萝卜糕），可能这对我做出决定有一定影响。但我要说的是，从何晶第一次与我对话到我决定加入，淡马锡一直不断演进发展。比如第一次对话时，淡马锡还没有在拉丁美洲地区有机构，主要在中国和印度开设了机构。当时刚刚在越南设立办事处，可以这么说，淡马锡在那时是一个以亚洲为中心的机构。
2008年，他们开拓拉丁美洲市场，从投资组合的演变来看，淡马锡以新兴市场为中心。2010年我加入时，淡马锡考虑兼顾发达和新兴市场，同时考虑欧洲和美国市场的需要并在2012年开始积极推展，并在2014年3月及6月分别设立伦敦及纽约办事处。
我想说，即使是在何晶跟我沟通的那段时间里，淡马锡仍不停地变化。但我记得她对我们说过的最重要一点是，淡马锡肩负着使命感。投资组合不会永远一成不变，会随着前进而不断更新和改变。淡马锡需要不同背景、致力于践行使命的各方人才加入。
如果你问我，我当时感兴趣吗？是的，一开始的时候就是。我是否认真考虑过加入淡马锡？是的，因为加入了革新和不断演进的机构，是振奋人心的愿景。
如果你还记得，全球金融危机在2008年和2009年持续着，当时危机的影响还在。
事实上，2010年在我加入淡马锡前后，我们遇到另一场危机，即欧洲的PIIGS危机（葡萄牙、爱尔兰、意大利、希腊和西班牙）。我记得何晶把我的开工日期，从原定的[2011年]1月1日提前至[2010年]9月1日，我在8月30日结束之前的工作，所以没有真正休息。
我之所以提起这件事，是想说世事都在变。在某个时间点上，你必须承担风险，勇往直前。如果不去做，如果不挺身付出，那么最终你是否会问自己：一直以来是做了对的事吗？
这不仅是关乎我自己，我的淡马锡同仁们，无论是从外部加入公司还是内部培养的，都感同身受。我认为这正是淡马锡最鼓动人心的地方，我们拥有一支具有凝聚力、心灵相通的团队。
有趣的是，我们能从外部引进秉持着同样使命感和价值观的人才加入淡马锡。不过找到并引进这些人需要时间，因为必须确保团队能同舟共济，一起成长。过去10年里，我们都做到了。在过去十年里，大多数的高级管理层并肩努力，相互都很了解。
在淡马锡国际，我会把自己归为一个出色团队的领导。正如我所提到，正是因此让我有信心能与团队把握机遇，共同面对挑战。谢谢。
问题：我有一个问题请问何女士。您在淡马锡的历程中，有哪些高点和低点？
何晶：我还没去思考过，我想以后会有时间去想。
问题：有一个问题请问狄澜。您的职业主要是律师，但过去10年您一直在做投资。这会困难吗？
狄澜：我认为，每当你做新的事情时，就承担了风险。你承担着声誉上的风险，不知是否会成功。但我认为，如果不去尝试，就永远不知道，对吧？
我曾是并购律师、公司律师，对商业理念、市场，甚至是资产负债表和财务报表并不陌生。事实上，有趣的是我在法学院成绩最佳的科目是金融、会计和企业融资。我喜欢数字。作为一名律师，只要愿意，就会参与其中。
所以，我并不感到如鱼离水。但说到这里，有趣的是，加入淡马锡时我是专业的并购律师，从新手变成了多面手，这是因为我来了以后立即被委任领导投资组合管理，这宛如被推入深渊。你首先必须认识到自己的知与不知。确认这一点后，就得物色能帮你解决不知的人，才能加以胜任。
我可以指出一点，就是我在淡马锡被给予了不同的角色。每次、每个角色，既是对我的考验，也是我对自己的考验。如果要说成功，唯一的原因是我有其他人和我一起，大家互相取长补短。所以，成功不是我的，而是属于我在淡马锡担任的7个职务中，每个与我并肩的团队。
不过对于我来说，这10年是不可思议的。每个新角色，都让我学习新知。这就是生活，不是吗？我们好学不倦。淡马锡提供了难得的机会，让你掌握新知，在职业上和个人发展上有所进步。这不仅仅是我个人的体会，我的同事们也有所体会，我们希望淡马锡全体同仁都能体验到。这是我们的重点。
问题：何女士，您身兼双重身份，既是淡马锡的首席执行长，又是李显龙总理的夫人。您会不会有时觉得这让淡马锡受到了错误的关注？还是这些年来，不仅是何女士的努力，管理团队也有所努力，情况得以改善呢？另外，您认为淡马锡与中国的公司见面时，这次交接会产生什么影响？毕竟在某种程度上，狄澜与新加坡公司没有联系，您认为会不会产生影响？
林文兴：让我来回答这个问题。
新加坡人没有意识到夫妻之间是有防火墙的。当淡马锡与政府有时出现问题时，不是由总理夫人与总理对话，而是由我以董事长的身份，与相关部门或总理本人进行交涉，表达淡马锡的观点，解决问题。
所以，我想非常清楚地表明，总理和他的夫人，也就是淡马锡控股首席执行长之间，是有一道防火墙的。
问题：狄澜，您谈到了淡马锡未来的挑战，也谈到了运营环境。我想具体谈谈新加坡公司。您有一些新加坡公司正进行重组，或者说淡马锡已决定支持新航及胜科。
您能不能分享一下，在新加坡公司的重组工作中，挑战有多大？您希望淡马锡能发挥什么样的作用？
狄澜：首先，我认为最重要的是，这些公司的董事会和管理团队必须摸索在不断变化的全球环境中需要做些什么。我们的公司历史上是成功的，没有理由不相信他们会继续成功。在淡马锡认为能够与他们合作，而且合作对于他们有意义时，作为积极的股东，淡马锡当然会参与其中。这是我们作为投资者的角色。
淡马锡董事会非常清楚问题所在。但是顺带说一句，不仅是新加坡公司，连我们在美国和欧洲的投资组合公司也面临同样问题。冠病19推进创新与变革的步伐，数字化已经是无处不在了。我们相关的每家公司都面临这些挑战，我们也很清楚这些公司的董事会与管理团队非常关注这一主题。针对这个主题，淡马锡的投资团队与他们密切交流，并分享我们及关系网络所拥有的知识。这也许是淡马锡所能提供的价值。
淡马锡不负责推动这些公司及其战略。从治理的角度来看，必须由董事会与管理团队共同进行。
这是淡马锡的运营方式。显然，你会认为，未来10或15年，这些企业除了面对当前环境挑战，都不得不考虑到我之前提到的气候变化相关的环境议题。淡马锡有机会与跟他们分享这方面的知识。对这个课题，淡马锡已深思熟虑，积极接触全球不同的机构组织，建立知识储备，建立伙伴和其他机构关系网络，来帮助我们丰富知识库。
淡马锡希望与投资公司分享这方面的知识，鼓励他们看到更广阔的愿景，这正是淡马锡能带来的价值，是我们的关系网络能给投资组合公司所赋予的价值。
问题：我有一个问题，可以请何女士或狄澜回答。对于"行动已完成"或说是已发布接任新闻，有什么感受？狄澜，您又是如何看待摆在你面前的挑战？
狄澜： 首先要说的是，何晶会与我们继续共事至10月1日。我不觉得有什么额外负担... 暂时还没有。我对淡马锡未来发展的方向憧憬万分。我在淡马锡的10年里，尤其是在担任淡马锡国际首席执行长的过去两年中，我感到兴奋和鼓舞。我们对下一个十年已有计划，而且是适合我们的良策，满怀期待。
此外，我很欣慰地看到这个计划得到同事们的认同并鼎力落实。我相信，无论未来十年的世界如何变迁，我们一起能引领淡马锡巡航前行。
正如何晶所言，我们的T-2030战略很可能会随世界改变而更新，我们不能固守成规。到2025年，我们可能会制定2035年战略；在2030年则制定2040年战略。这是我们得以实现长期可持续回报的唯一途径。
所以，目前我们对未来10年计划是满意的。主要是将计划转化为战略，做好准备去有效地执行，在必要时进行调整，同时确保拥有合适的人才。我认为淡马锡现在拥有一支非常优秀的团队，未来几年会更为壮大。
加入淡马锡的年轻人让我感到非常鼓舞，他们带来了新鲜的想法。何晶提过，在高级管理层的讨论会中，我们会挑战对方。在淡马锡工作的年轻人也会挑战我们，因为未来属于他们，我们在为他们的未来做决定。
这正是让我振奋之处。我认为，做对的事，就有好结果，而我们的利益相关方也会同样受益。
问题：请问狄澜，您已谈及对中国的乐观态度，您有如此广泛的触角，想听听您对其他市场的看法，尤其是现有这样非常具有挑战性的时刻。最后，您认为接任后，作为首席执行长会不会进行战略审视？
狄澜：第二个问题比较容易，因为我的同事与我已展开了战略研究，也就是我们的T-2030战略。我们需要向董事会负责，说到做到。
在冠病19的情形下，我们进行了评估，我们认为这些战略仍适时合宜。正因为这样，淡马锡在依时推进T-2030战略的重点举措。
其实，市场就是市场。我们聚焦于那些我们投资的公司，不受股市短期表现所牵动。这并不是说毫不相干。我的意思是，短期市场波动会对我们有所影响，毕竟投资组合里超过50%是公开市场投资。
但从长远来看，就必须着眼公司的内涵价值——即这些公司对投资组合的长期价值主张。因此，我们非常重视公司本身。我们对市场的态度，不是自上而下的配置或以投资市场为目的。我们投资于优质的商业模式、优秀的公司和管理团队。这是我们的重点。
而后，我们试图找出如何利用资金去催化资金。这不仅局限于财务上的资金，也包括能为被投公司带来价值的资本。为此，我们在人工智能、区块链、数字、数字化、网络、可持续发展等领域建设能力，甚至是企业应该以何种方式协助劳动力为工业4.0做好准备。这些都至关重要，因为关乎到被投公司的健康发展，关乎我们的投资是否实现长期可持续的回报和价值。
这是淡马锡会采取的方式，不是根据地域和市场自上而下配置资金。不过，我们对哪些市场在短期、中期或长期内可能表现更好有自己的观点，这当然可能会驱动部分战略，但无论我们身处何地，淡马锡的重点始终聚焦于长期可持续的回报。
举例来说，淡马锡过去十年在塑造投资组合时，进行了越来越多的非上市投资，基本上是在何晶所提的那些涉及创新的新领域，而且投资的阶段比十年前更早，在A轮和B轮投资阶段就可能进行投资。
为什么淡马锡要这么做？淡马锡的想法是在企业初创期把握其价值，与他们合作逐步开发业务和商业模式，直至最终获得价值。
淡马锡在科技、生命科学、农业科技等领域已取得相当成绩，我们会结合对未来十年的判断，继续配置投资。
史帝芬·弗肖：好的，非常感谢各位，我们真的需要结束会议了。不好意思，非常感谢各位出席，女士们，先生们，现在可以发布这个新闻了。
何晶：谢谢大家出席。
狄澜：谢谢。